Ratp Dev Lyon : Accompagner la transformation en société à mission

“Nous avons gagné 3 ans en intégrant plus rapidement la culture que nous découvrons, en identifiant notamment des problèmes de fond, dont des bombes à retardement”

“il faut être un peu cinglé pour se lancer là dedans”

“il y’a différentes sources de légitimité, notre rôle à nous est de faciliter la coopération”

Voici quelques retours qui nous ont marqués au moment de faire un point d’étape dans notre accompagnement de la transformation de Ratp Dev en société à mission.

Et voici quelques repères méthodologiques au terme d’une mission en résidence où, pour être honnêtes, nous ne savions parfois pas le matin ce que nous allions fabriquer l’après-midi, tant cette formule de la résidence ouvre de possibles.

1. Visualisation des objets de travail de l’équipe
2. Visualisation des arbitrages méthodologiques
3. Analyse : ce que la mission a produit, les points d’appui / ce qui demande de l’attention, les points de fragilité / ce qui a fait que ça a bien marché, les bonnes pratiques / ce qui a été difficile

Visualisation des objets de travail de l’équipe

9 mois, à raison de 3 jours mensuels de résidence, sur site, à enchaîner les entretiens, les visites, les ateliers, les temps de synchro avec notre équipe coeur, les phases de production, de préparation des prochaines rencontres. Les 3 premiers mois en trio avec Gaële Lavoue et Maxime de Beauchesnes puis en duo. C’était prévu comme ça, avec l’intuition que la phase d’analyse sociétale la plus intense allait se dérouler au début.

Sur le graphe suivant, nous avons retracé là où nous avons consacré l’énergie des contributeurs mois après mois. Nous avons privilégié l’écoute du maximum de salariés pendant les 3 premiers mois de manière à nous imprégner de leur vécu et de leurs aspirations, pour pouvoir nous appuyer sur leurs paroles auprès de notre groupe de travail pour consolider le portage du projet. Nous avons tout de suite fabriqué une première version de la raison d’être, pour capter les évidences, produire quelque chose de concret sans attendre, comme une façon de se redire ce qui compte dans notre mission. Nous avions imaginé expérimenter plus tôt, mais ce n’est qu’au regard des 4 engagements, vers le 6ème mois, que certains sujets clé sont apparus (ex : les compétences rares) et que nous sommes parvenus à trouver des terrains. 

En complément du travail de formulation de la boussole (raison d’être, engagements, indicateurs de suivi), tout un champ de transformation s’ouvre alors, plus dynamique, qui s’apparente aux actions que pourrait catalyser un lab d’innovation.

Visualisation des arbitrages méthodologiques 

exemple (1) : maintenir l’existant vs développer le réseau le plus loin possible

exemple (2) : assurer notre mission de service public

exemple (1) : donner les vêtements d’extérieur au personnel qui en a besoin & maintenir des relations humaines au quotidien

exemple (2) : anticiper l’ouverture d’un site & être fiers de l’état du réseau et du matériel lorsqu’on le transmet à nouveau dans 10 ans

exemple (3) : partager des vidéos à l’ensemble des collaborateurs & compter sur 30 référents actifs

exemple (4) : donner un ticket par an par service pour un recrutement compétences rares & définir des règles pour recourir au recrutement externe en parallèle des mobilités internes

les choix spécifiques 

• assumer la focale interne : société à mission comme un espace pour comprendre, décrypter la culture, capter le réel
• accepter la conflictualité, questionner les rapports de force internes
• mandater 30 salariés représentatifs, personnes ressources pour les expérimentations et caisse de résonance pour les membres du comité

Analyse 

ce que la mission a produit, les points d’appui

• nous avons produit le nécessaire pour formaliser notre changement de statut : raison d’être, engagements, fonctionnement du comité de mission

• nous avons rencontré plus vite la culture qu’on intègre. Nous avons gagné 3 ans en identifiant notamment des problèmes de fond, dont des bombes à retardement
• nous avons ouvert des espaces, libérer la parole, assumer de faire autrement, y compris par rapport au codir, on assume de pas savoir
• nous avons avancé en impliquant les gens, avec humanité, plutôt que par une approche classique, conseil, diag etc..
• le projet est incarné
• il y’a davantage d’interconnaissance, voire un peu de dévoilement
• nous avons gagné en légitimité vis à vis des gens qui ont contribué

• nous sommes sortis du schéma “la ratp ça ne change rien”
• ça fonctionne comme une bulle d’air, un espace protégé pour réfléchir posément

• le cycle d’exploration / expérimentation est frugal (3*2h avec un groupe de 8)

ce qui demande de l’attention, les points de fragilité

• Tous les métiers n’ont pas été consultés
• Nous devons aller au bout d’une expérimentation (prendre au moins 3 actions sur les compétences rares + restituer aux contributeurs)
• Le départ d’une des personnes de l’équipe serait critique
• Ça demande beaucoup d’engagement, et donc de consacrer du temps et des ressources
• Nous devons pouvoir continuer à apprendre / avancer en marchant
• Gérer la sensibilité des responsables de sujets qui se retrouvent au coeur des conversations (périmètre, exposition)
• Attention à la reformulation des engagements

ce qui a fait que ça a bien marché, les bonnes pratiques

nous avons utilisé une douzaine d’artefacts pour embarquer des potentiels membres du comité de mission et les mettre dans le bain : enregistrement de vocal, mail d’invitation, ordre du jour, situation du quotidien, outil de facilitation ..

voici un exemple de vocal fictif qu’un membre du comité de mission pourrait envoyer à un autre membre absent.

• avoir le soutien du codir (présence effective lorsque ça compte + confiance dans les porteurs). cohérence des prises de position du codir (ex lors des voeux)
• agir en sous-marin pendant 9 mois, notamment vis à vis des instances, du siège. Protéger la démarche pendant un temps. résultat c’est vraiment pas une opération de com

• avoir une équipe dédiée, relai efficace entre équipe et le presta (poursuivre les entretiens terrain etc.)
• choisir les membres de manière active et explicite (profil, double profil, personne, compatibilité avec les autres, dynamique du groupe final)

• refléter la réalité telle qu’elle est. La raison d’être comme une révélation de ce qui existe et qui compte (vs vendre la lune / paillettes)
• accepter d’écouter sans apporter de réponse, accepter d’intégrer d’autres modes de pensée (“ce n’est pas mon paradigme et c’est ok”). vouloir comprendre avant tout. 1 journée terrain par semaine
• savoir s’exposer au péril, ne pas chercher à minimiser les risques
• oser se lancer sans certitudes, ouvrir des voies, savoir que c’est possible, capacité à suivre une démarche non conventionnelle, être un peu cinglé

• profil de l’équipe : associatif (engagement + débrouillardise), territorial, posture (authenticité à toute épreuve), Incarnation

• laisser mûrir – tout bien préparer : mobiliser les futurs membres du comité de mission lorsque nous sommes prêts. Accepter que ça prenne du temps 
• documenter au fil de l’eau, formaliser pour faire réagir et ajuster

• une conviction élémentaire : il y’a différentes sources de légitimité, notre rôle est de faciliter la coopération

ce qui a été difficile

• le volume de travail et l’engagement requis : savoir convaincre, tout en finesse, chaque acteur, s’adapter 
• naviguer en permanence entre le stratégique et l’opérationnel 
• pas évident de ré-embarquer lorsqu’on est contributeur ponctuel

Si on recommençait 

• communiquer plus tôt
• donner de la visibilité sur les étapes, si possible
• utiliser le format vidéo pour s’entendre prononcer la raison d’être et ajuster le champ sémantique